BPM：也要談生命週期 (Life Cycle)

BPM：也要談生命週期 (Life Cycle)

BPMS強調讓企業可以靈敏反應外部環境的變動並快速變動企業內部的流程作業，所以生命週期所強調的是持續性改善與週而復始的循環。BPM生命週期另一個含意就是，它是BPMS工具導入的方法論 (Methodology)。BPMS解決方案最重要的核心就是方法論，它至少要包含思考哲理(Philosophy)、方法/步驟 (Methods / Steps )、與伴隨的工具(Tools/Utilities)。因為沒有任何兩家的流程，組織，策略目標是全然一樣的，因此怎樣才能從策略目標規劃到最後系統導入執行連貫一體，成功而有效地完成建置所依賴的才是合適的方法論。

目前各家BPM廠商所提出的生命週期不盡相同，乃是因為解決方案所訴求的產業或應用領域不同，所以有了各自強調與專注的重點。例如，IBM HoloSofx 提出的是：建構 (Create)、管理(Manage)、自動 (Automate)、協同 (Collaborate)；Howard Smith & Peter Fingar在 『BPM - The Third Wave』一書所提出的是；建模 (Model)、佈署 (Deploy)、與管理 (Manage)；Italio 提出的是發掘 (Discovery)、建模 (Modeling)、支援(Supporting)、Monitoring (監控)、及Improvement (改善)。

階段一、 流程發掘 (Discovery)：
要導入BPM第一步驟當然要先清楚知道現行流程的作業方式與狀況，尤其是流程內的訊息流 (Message flow)、事件流(Event flow) 、或控制流 (Control flow)。哪些流程可以自動化？哪些是人工流程？有哪些人參與？流程是在組織內部或外部被執行？BPMS在此步驟的主要特徵是如何自動找出系統的商業邏輯。通常企業會聘請外部顧問師或領域專家來協助輔導，這個動作有人稱為流程評估 (BPA, Business Process Assessment)，評估範圍可能涵蓋策略與管理目標與流程的連結。同時企業也會配合導入一些管理的主題而作流程再造(BPR, Business Process Reengineering)，例如評分計分卡 (BSC, Balance Score Card)、六個標準差 (Six Sigma) 、或 ISO 9000品質管理系統。


階段二、 流程設計 (Design)：
此階段是一個包含四幾個步驟的反覆式的小循環 (Iterative mini-cycle)：建模(Modeling)、 (分析Analyzing)、模擬 (Simulation)、重構(Redesigning) 流程。如前所述，面對外部的競爭壓力與商機，為了讓企業可以快速重構流程， 因此一些細緻的流程變革(Fine-grained process change)只需利用此階段的步驟就能作出即時的反應。

流程建模 所運用的工具稱作Process Designer 通常包含三個模組：組織(Organization Chart)、流程圖 (Activity Diagram) 、與表單(e-Form)設計工具。它們分別對應流程中三個最重要的元素：人、活動與文件 (有興趣的讀者可參閱Process Modeling Conceptual Framework有關的資料，後續容我在適當機會再做介紹)。建模之後可以作執行動作前的分析與模擬來驗證設計的流程是否正確合適或最佳化；此外它能還提供現行流程可能遇到的瓶頸資訊，以避免執行後才發現問題進而導致很大的營運損失。如果分析模擬出來的結果並不滿意，可以反覆重構 流程直到產出滿意的結果。分析指的是從流程定義的語意與理論上的推論分析，模擬則可設定機率變數與行為假設讓系統自動跑出期望值或變異差數據，有些則僅提供自動執行(Animation)或手動逐步執行以觀測流程行為。

此階段BPMS的主要特徵是圖形化的介面，讓非IT背景的使用者可藉由拖曳方式也能輕鬆組裝或分解流程；此外運用流程資產(Process assets) 的觀念，讓流程定義隱含業界的最佳實務(Best practices)或流程樣版 (Process Pattern)，並且儲存於流程倉儲 (Process Repository)以供隨時再利用 (reuse)。


階段三、流程執行(Execution)：
意指新上線的流程能被參與者順利執行完成。負責控制執行的模組可稱為工作流程引擎(Workflow Engine)或流程伺服器(Process Server)。在此階段BPMS主要的訴求是分散式交易(Distributed transaction)的管理，因為這些交易可能是複雜度高的跨巢狀流程(Nested process)而且交織著新舊系統，甚至將既有的應用系統當成流程元件來執行。至於流程的執行者通常多是應用系統，可以不用人的參與(human intervention)而自動執行，也就是一般所稱流程自動化 (BPA, Business Process Automation)。

此外，排程工具(Scheduler) 可以應用來設定自動啟動流程的時間與週期頻率。有些BPMS的產品會提供規則引擎 (Rule Engine)來負責商業規則判別與推理。此階段另一個重要的特點就是在不用技術人員的參與下，依然可以讓流程使用者自行編輯與修改商業邏輯。例如，代理人的指派規則通常相當複雜，背後就需要有Rule-based的機制來支援。

流程佈署(Deployment)：意指將設計好的流程推出上線讓所有參與者(Participant，可能是人，應用系統，或其他流程)來執行。這個步驟的主要特徵就是能以最小的力氣﹙effort﹚達成運算資源(Computing Resource)與組織人員的結合(binding)，如事先整合應用系統元件(Application components)。

與人互動(Interaction)：在流程的執行中很重要的就是與人的互動。並非所有流程都可以自動化，所以BPMS讓人能管理自動流程與人工流程之間的介面。負責與人互動的介面稱為工作項目的處理程式 (Workitem Handler)。有時候流程介面本身也是一個流程，例如動態加會簽或在表單輸入下一步流程的分派。過去Workitem Handler相當簡單，然而現在有傾向豐富化與細緻化的趨勢。必要的時候還能讓使用者客製化或整合在不同系統的介面中。由於這個需求有快速提升的趨勢，所以各家廠商紛紛提出豐富且個人化的流程入口網站(Personalized process Portal)。

非僅IT

若我們的期望是讓企業營運變得有彈性且能快速反應商業環境的變化，則只從資料或/且系統的層次整合是不夠的，因為通常企業的營運智識 (Working Knowledge)與商業邏輯(Business Logic)都寫死(Hard-wired)在這些IT系統裡。所以要讓企業可以彈性並快速的調整複雜多變的企業流程，就必須提升到流程的層次(Process-Level)上的整合。BPM Solution滿足了這需求，它 在SOA架構中，扮演著將這些服務串聯成商業流程的靈魂角色，讓彼此鬆散的服務整合成新服務，並視覺化(Visualization)整個流程/服務概觀。

相信現在沒有人會反對企業e化導入解決方案不可能只有資訊系統 (IT System) 建置導入而不牽涉到組織(Organization)與流程(Process) 的變革管理 (Change Management)。現在企業思維的是不僅在公司內部作讓流程自動化(Automation)或整合(Integration)，而是延伸到客戶、伙伴、還有供應商，也就是跨越組織界線，從組織的內部延伸到組織外部，將自身流程與其他企業的流程做整合。所以企業所需要的不僅是流程的整合，而進一步需可協調(Orchestration)各企業間的流程，考慮的不僅是流程中系統間溝通與互動(Interaction)，而更需要考慮系統與人，或人與人的溝通與互動。

這就是BPM的內涵：不僅是IT，更在商業流程。

BPM是一種在商業設計(Business Design)而非技術實作(Technical Implementation)的層次上的一種能力，能夠去挖掘(Discover)現有(As-Is)流程、設計(Design) 新的(To-be)流程、佈署(Deploy) 流程系統、自動執行(Execute)流程工作任務、 分析(Analysis)流程執行績效、等涵蓋一連串完整的流程生命週期 (Process Life Cycle)的流程步驟。

流程管理系統(BPM System) 的技術必須三個特徵：流程必須要有明確表式的流程定義，必須整合現有的應用系統，及整合與人協同互動(Collaboration)的工具。BPMS必須要能可靠地完成分散的流程交易(Process Transaction)及複雜的流程序列，可能數週、數月，甚至數年。BPMS可以讓企業透過流程轉化為營運智慧，經過不斷修正的流程進而最佳化，與即時產生有意義的資訊，讓企業以更快速、敏捷、彈性的方式，因應企業的需求而獲致最佳化的成果，成為隨需應變的新企業體。

目前各廠商所推出的BPM的類似解決方案，數量之多讓人目不暇給，有如戰國時代，百家爭鳴。猶如當初ERP (Enterprise Resources Planning) 初萌之際，原本提供企業資訊系統(Enterprise Information System)的廠商，一面在瞭解ERP定義、範疇、與內涵是什麼之際，同時紛紛自稱為ERP 供應商並提出類似的解決方案。

節省報價時間就是節省公司成本

在國內我所看到的BPM應用，多半僅止於辦公室自動化流程(比如請假簽核、費用報支..等)或者是單一交易流程的自動化(工程變更、採購核准..等)。但我今天要介紹的是一個在國外實際應用的作法：CQM(Cost and Quotation Management)，這是一個跨部門的成本控制及報價管理流程，我個人認為這是創新的BPM應用，不但有趣而且也相當具有代表性。

要做對事情，還是把事情做對？

根據CAR/Altarum Institute research for Salion 在2002年的研究報告，汽車零件商平均每年要處理超過500份的RFQ(Request for Quotation, 報價要求書)，而且每年以28%的數量在增加，這些報價的實際成本與預估成本有25%的誤差。最糟糕的是，龐大的人力成本消耗在報價回覆上，卻只能換來四分之一的訂單，也就是說很多報價都是作白工！

再看看高科技代工產業，根據研究資料顯示，平均每年要處理超過3000份的RFQ，三天內就要回覆報價結果，但是贏取訂單的機率只有20%，因為這些代工廠的報價組織在跨區或跨國具備不同的成本結構，更甚者可能使用不同的系統，導致處理報價花費龐大的人力物力又沒有效率，在來不及進行投資報酬分析之前，就得開始進行報價作業，導致數以千萬美金的人力成本耗費在沒有機會的報價上！

試想，如果這些企業可以更精準的判斷有機會的訂單，再投入人力去報價，同時有一個好的工具可以將報價流程合理化、效率化，那必定可以節省很多成本，進而提昇了代工產業的獲利率。

給我精簡、其餘免談

多數的企業使用者體會到在資訊爆炸的時代，每天要看的資訊不是不夠多──而是太多，當你打開一個應用系統的畫面時，系統可以提供非常豐富的資料，但是其中可能只有一些資料是你感興趣的，但是你可能需要透過在不同系統之間穿梭，跟不同的客戶、供應商或同事溝通，最後才能彙總得到比較明確的資訊，這不但曠日廢時，而且容易出錯。

在時尚的精品邁向極簡風的同時，資訊應用也興起一股極簡風。想像一下，過去一個報價作業流程先後要存取10個系統畫面，並且與3個供應商、2個研發人員、1個物料人員、1個行銷人員、1個倉管人員開會取得必要的資料，現在都可以在一個畫面裡面彙總完成，這將可以節省多少時間，提昇多少的效率。實現極簡風的背後技術即是BPM。

3P的流程思考

傳統的報價流程不外乎跟客戶的互動、歷史訂單的搜尋與分析、產品研發循環的時程與成本建議、供應商的物料計畫、以及整體的利潤分析，在整個成本控制及報價管理作業中，最主要三個元素就是People, Process and Performance，這也是CQM要納入管理的範圍。

在People這一環，改變傳統電話或人工email方式，CQM採用有效、可追蹤的方式來與人溝通，讓每次互動都是按照既定的作業模式，保留紀錄並且納入系統管理。比如某個主管應該要完成某份電子簽核，系統就會主動送出簽核請求，並且持續追蹤結果。

在Process這一環，CQM必須與上下游的內部系統及外部系統進行流程整合及資料交換，確保成本及報價相關資料可以在最短的時間被收集完成。必要的時候，CQM擷取來自商業智慧或資料倉儲的分析報告，提供給報價人員參考。

而Performance則是CQM最大的特色，CQM必須在成本及報價管理流程的每個環節，都加上時效的控管，舉例來說，研發人員必須在1天內回覆研發成本及BOM設計內容，如果沒有回覆，系統就會主動發出警訊給相關人員，並持續的督促直到這些資訊被交付，以確保整個流程在原訂的時間被完成。


安永管理顧問(Ernst & Young)洪轟誌

走對第一步，人生就定位

你穿衣服是怎麼扣釦子的？從中間扣？還是從最上面那顆？不管從哪裡開始，第一個釦子你一定要看清楚，可別扣錯洞喔！這樣接下來，你就根本不用看，只要順著下去，很自然的就全扣對了！

【條條大路通羅馬】
大學畢業後，每個同學各自走自己的路，有的繼續升學考研究所，有的出國深造，有的特考及格從事公職，大部分的同學就業去上班，「幸運的人」進入大型企業，絕大多數留在中小企業，並且聽說「到處換老闆」。
過了十年，該成家的都成家了，這時候舉辦的同學會，大概是「驗收」命運的好時機，因為繞了一大圈，總該塵埃落定吧？這年紀說小不小，說大不夠大，真的不能再混了，說說看！你現在怎樣？還好吧！
一樣起跑點，可是跑了十年，怎麼大家成就不同？而且好壞差那麼多，這真的不能不信八字了！來！給我看個掌紋如何？別鐵齒喔！
最近很多年輕人問我：「我這樣走下去對嗎？要是不對，趕快教教我，也許還來得及轉換跑道。」

【每個人都要工作賺錢】
我在剛退伍時任職第一家公司，後來不久上市了，現在的總經理還是我的部屬，你說我該後悔嗎？我從事企管顧問已經快20年了，論及收入一定沒有這位總經理多，不過這期間對於人世間的享受，很少人比得上我的豐裕，對我而言，生命中的多采多姿，不是「金錢」所能替代。
我的客戶遍及台灣全省各地，所以我也到處「賺錢兼旅遊」，另一個收穫就是「朋友滿天飛」，不只是國內，我因為公務，還常常出使各國，而且都是客戶高規格招待，備受禮遇，認真算起來我出國次數超過兩百趟之多，這種人生歷練，畢竟「見多視廣」也讓我在客戶面前顯得「老神在在」！
有人說我當顧問不需每天上下班，所以很自由，其實我的日程表天天排的滿滿的，哪有什麼空檔？只是不固定在一個辦公室而已，一樣得每天工作啊！

【年輕人，照步學，別飛天】
年輕時上班得照著公司SOP（標準工作規範），不能自由發揮創意，前輩說因為你的基礎還不穩固，得要先把正步走穩，才能學飛天走壁；我就曾經被一位年輕人害慘，那次是舉辦一場新商品展示會，我先把劇本分配給每一位工作人員，結果其中一位「自以為是」的小伙子，居然自己給我修改，也沒跟我講，讓我整個步驟全打亂了，事後我問他理由，他的回答一付輕鬆狀說：「我認為你這樣寫不妥，所以我照自已的意思做」；天呀！團體行動可以給你自己高興玩啊！再說你要改，也得要尊重我一下吧。

這麼簡單的事，就是因為年輕人不守倫理，也沒把前輩放在眼裡，所以把事情搞砸了，你的企業有這種人嗎？你是這樣個性的年輕人嗎？
年輕人真的要「尊重前輩」，靜靜的學習，守好本分不要越軌，這就是你要學的的第一步「基本功」，否則，你接下去每一步，一定會處處碰壁、踢鐵板！（經營突破有效管理專題講座)

適才適所

有知識而不用，比沒知識而多做工，對員工士氣的打擊更大，也就是明擺著「把人才當蠢才用」。 反之，以「品質、服務、清潔」作為競爭優勢的速食業巨人麥當勞，便把學習落實（embedding learning）到機器（例如自動計時肉片煎爐）、櫃檯人員找零方法等。

接著是個知易行易的事-職涯發展，美國哈佛大學企管碩士班生涯發展學程主任Betler & Waldroop稱此為「工作雕塑」（job sculpting）：主管或人資輔導員甚至比員工還要瞭解員工（的長短處），如此才能跟員工一起擬訂計畫、晉升途徑等。

降低成本是現代企業的生存條件

一家製造LCD電視的工廠去診斷其會計制度，本以為生產電視機的工廠必有相當大的規模，到達以後才知道只是一家相當的小公司，卻獲利良好，他們的生產模式，全靠台灣電子IC產業的發達，及近年來產業分工的結果。以致他們沒有很大的研發團隊，或是很大的工廠就可以接單生產了，例如他們的主機板的設計是在LCD電視控制IC的供應商協助下完成的，外殼模具也是由模具廠依客戶樣品代為開發的，他們只要會接訂單及品質控制就可以了。他們賺錢的原因主要是老闆有很好的成本概念，以及成本控制的能力，前者使他的公司間接成本很低，並能正確估價，後者使他的實際成本都在估計價格之下。

我想對很多企業而言，這家公司的啟示就是，現代企業可儘量善用外部廠商的技術能力，使固定成本降低，而變動成本又可在完整的估價制度下合理轉嫁給客戶，使賺錢變成很容易的事。