領袖不是天生的，他是由許多特質共同組合而造就，這其中包括熱忱，為一個明確的目標而努力的決心，即強而有力
的溝通技巧。以下是成功領導人教戰守則：
1、充分授權：分派工作的結果往往不太成功的原因，通常是由於操之過急，經驗傳遞的工作本來就需要按部就班、
循序漸進。主管經過數年（甚至更久、更長的時間）的工作累積，才發展出來一套工作法則，是不可能在短短時間內，
就讓接手的人能夠駕輕就熟地加以運用。
2、重視人才培育：人才的培育計劃就像所有的商業活動一樣，都是為了達成某一些確切的目標而設計，一個訓練計劃
如果毫無目標，到頭來也將一無所有。
3、創造滿足：在工作崗位上不快樂的人，往往不會有好的工作表現，心情（情緒）起伏不定。因此，除非主管能滿足
部屬的主要需求，意即對工作的滿足感，否則事業將會失去動力，並損失金錢。
讓部屬能快樂地工作，可以瞭解什麼是他們的工作動機，金錢、認同感、安全感、歸屬感、成就感、良好的工作環境、
有升遷的機會、有學習成長的空間等，都可能是激勵他們工作的原動力。
4、靈活應變：瞬息萬變的商業活動裡，規劃是整個行政管理上一項非常重要的功能，但公司的經營策略，不能拿來像
金科玉律一樣死板的奉行。所以各階層的管理者，不論職位高低，在公司採取各種應變措施，以面對外部環境的各種壓
力時，都必須要讓自己具備更大的彈性應對能力。
5、鼓勵創新：鼓勵所屬工作成員的創意，利用研討會的方式來做腦力激盪，以產生一些策略性規劃的構想，大家一起
動腦筋，想想看有什麼新點子，也許從一些略帶趣味性的主題開始，將所有的構思都紀錄下來，然後提出下列問題：
「你們覺得有哪些新市場，公司可以開始嘗試考慮開發？該如何改善對客戶的服務？」
要求員工有任何構想便要提出來，同時，絕對不允許任何人隨意批評其他人所提出的任何建議。在處理這些構想時，寧
可將它重新修改加以利用，也不要輕言予以否決；這樣做可以增加成員們的信心，並且使他們勇於思考、創新構想。每
一位工作人員都是具有創意的人，問題只在於主管如何將它們激發出來。
6、「會不會」不同於「行不行」：技能和知識可以經由教育與訓練而學會，但工作態度（專業、敬業）卻沒有辦法教，
只能用設立榜樣的方式讓成員互相模仿，一但立下好榜樣，工作成員自然生氣勃勃，忠實、樂於付出，而且會自動自發。
7、勇於解決紛爭：人事方面的問題必須立刻加以研判、儘快解決，假如忽略它，那麼小問題會變成大問題，大問題則會
在最後演變成一個全面性的危機。請記住，問題是永遠不會自動消失的，如果有必要，找顧問（沒有利害關係的人）來
幫忙「溝通、整合」。
8、重視效率：當有壓力產生時，要設法幫助每一個成員減輕壓力，不過要先弄清楚，壓力是來自成員的負責任，還是缺
乏效率所引起的，或是成員努力不夠的關係呢？
9、說清楚、搞明白：處理工作成員惡劣行為的表現時，態度要堅定，但不要咄咄逼人。當對某一位工作成員進行輔導或
是懲戒時，要明確的表示這一切與一個人的個性喜好沒有關係，更不要用諷刺的語氣來批評他們，也不要做任何人身攻擊，
但是要求對方也非得改進它們的工作表現不可。利用一些問題來幫助他們瞭解毛病出在哪兒，並達成共識。
10、勇於溝通：溝通有向上溝通、平行溝通、向下溝通，對部屬說的事，不要比對公司股東說的還要少，這兩者對公司都
投下了相同的賭注。做一位管理的人，就一定要記得自己不僅是一個管理者，也是一位溝通者。
此外，在任何溝通方法上，沒有比面對面溝通效果要來的好。
11、練習在會議中說話：許多企業主、領導者、管理人在需要站出來面對一群人說話時，會一下子變得張口結舌，講不
出話來，其實對群體講話的技巧就像其他管理技巧一樣，只要依照一套簡單規則去做，便不會有問題，沒有人天生即是
傑出的演說家，即使是專家有時也會緊張。更要記得在說話前一定要做深呼吸的動作。
千萬不要把「作風強硬」與「作風凶悍」混為一談。如果為了個人的利益和需要，而犧牲了週遭人的權益，那就是一個
「作風凶悍」的管理人，反之，一個「作風強硬」的管理人會嚴格要求部屬達到工作目標，而不會侵犯工作成員的權利
和需求。
2004-10-29
自細視大者不盡
中央研究院歷史語言所助理研究員 王道還
今年一月，美國發射的兩艘火星探測車順利登陸火星，全球矚目。所有媒體都轉載了探測車傳回的火星地表照片。一時之間，我們似乎對火星有了新的知識。至於是什麼知識，由於大家都很興奮，就不成問題了。
事實上，「知識」是所有太空探測任務的根本問題。任何探測的起點，都是既有的知識。所謂知識，包括已知與未知兩部份，有已知，就會衍生出許多問題，迫使我們承認未知的存在，燃起求知慾。
最近這些年，美國的太空船拍攝到一些火星地貌的細節，科學家研究那些細節，推測那些地貌是大水沖蝕的結果。於是產生了一連串問題：火星地表要是過去有過大水，那些水到哪裡去了？水是生命要素，也是生物演化的原始舞台，要是火星過去有過大水，那麼，生命也曾萌發過嗎？去年聖誕節登陸火星失敗的英國探測車叫做「小獵犬號二世」，最能代表這個問題意識。
現代科學史上，「小獵犬號」與「生物演化」已經結下不解之緣，因為一八三一年到一八三六年，大學剛畢業的達爾文接受英國軍艦小獵犬號艦長的邀請，自費擔任艦長的「旅伴」，他可以到軍艦停泊的地方採集自然史標本，觀察地質現象。這趟旅程塑造了我們現在認得的達爾文－－他的物種原始理論的確發源於這趟環球之旅。
那麼，關於「火星上有過大水」這個推測，火星探測車必須發現什麼跡象，才能證實或否證？
六○年代、七○年代的火星任務，並沒有發現任何生物。此外，火星大氣不僅稀薄，成份也與地球明顯不同。這些都可當做直接證據，支持「火星上現在沒有生物」的結論。可是火星表面上過去有沒有大水？有沒有生物？就沒有直接證據了。即使地球上的科學問題，也面臨類似的困難，例如直到今天，世界上不信演化論的人仍然佔多數。
我們憑什麼確知某事？這個「知識問題」源自西方的蘇格拉底－柏拉圖傳統。柏拉圖對話錄中，《泰阿泰德》(Theaetetus)專門討論這個問題。在這本對話錄中，蘇格拉底自稱是「產婆」，專長是將別人的思路完整地接生出來。也就是說，蘇格拉底不只想知道你知道什麼，還要你原原本本地交代，你憑什麼認為自己知道。
令人困惑的是，蘇格拉底的接生行動，總是造成胎兒流產的後果。泰阿泰德（數學家，417-369 BC）經不起他的盤詰，最後不得不承認自己原先的想法不夠紮實。無知、偏見、誤會都讓人相信沒有確實根據的事物。
《泰阿泰德》讀來令人警惕又過癮。可是蘇格拉底式的「知識問題」，深刻之處絕不是常識意義的「無知、偏見、誤會」所能彰顯的。美國有人大力宣傳一九六九年阿姆斯壯登月的那一小步，是好萊塢式的騙局，就是一個例子。我們憑什麼相信那個叫做阿姆斯壯的人當時的確在月球表面漫步？同理，我們憑什麼相信科學家分析的火星地貌照片，大水沖蝕才是合理解釋？就算是吧，火星表面現在沒有水，我們憑什麼證實火星上過去奔流過湍急的大水呢？
有趣的是，古希臘人知道感官容易受欺矇，才崇拜數字，相信純理的世界，例如與孔子同時的畢達格拉斯。後來柏拉圖在《理想國》也揭露過，人類與宇宙實相並無直接接觸，必須推理，才能發現純淨的絕對理念。亞理斯多德「吾愛吾師，更愛真理」的名言，正是針對這類「只信腦筋，不信眼睛」的理論而發。而自文藝復興時代起，對感官知識的追求是現代科學發展的動力，時至今日，感官知識已是宣傳科學與基礎科學教育的核心概念。難怪火星探測車傳回的照片，代表確定的知識。
但是腦筋與眼睛的關係，從來不是二分法可以處理的。科學史上，可用來反駁亞理斯多德的例子似乎不少，例如日耳曼人克卜勒(1517-1630)、魏斯曼(1834-1914)都因為目力不佳，不是好的觀察者，卻有重要突破：克卜勒發現行星的軌道不是正圓形，而是橢圓形；魏斯曼發現生殖細胞必需進行減數分裂。
其實，克卜勒用來計算行星軌道的觀測資料，是丹麥人第谷(1546-1601)累積了三十八年的成果。而魏斯曼年輕時目力並不差，那時以顯微鏡進行細胞學研究的傳統已經形成，等到他目力衰退後，細胞分裂的過程早已深印腦海。也就是說，他們兩人的成就都源自感官印象，只不過一人用的是他人的印象，另一人用自己的印象。
對經驗資料加以抽象，是知識的起點，任何動物都不例外。人類獨特之處，在於我們幾乎完全生活在腦子以象徵符號創造的虛擬實境中，因而面對全新的認知問題。結果，以新經驗修正舊知識，需要智慧，有時更需要勇氣。
至於有意識地創造新的感官經驗、新的知識，正在火星上探測的「精神」號與「機會」號，能教我們的，不只是他們傳回的照片與科學數據吧。
{本文原載於中央日報副刊93.7.30}
今年一月，美國發射的兩艘火星探測車順利登陸火星，全球矚目。所有媒體都轉載了探測車傳回的火星地表照片。一時之間，我們似乎對火星有了新的知識。至於是什麼知識，由於大家都很興奮，就不成問題了。
事實上，「知識」是所有太空探測任務的根本問題。任何探測的起點，都是既有的知識。所謂知識，包括已知與未知兩部份，有已知，就會衍生出許多問題，迫使我們承認未知的存在，燃起求知慾。
最近這些年，美國的太空船拍攝到一些火星地貌的細節，科學家研究那些細節，推測那些地貌是大水沖蝕的結果。於是產生了一連串問題：火星地表要是過去有過大水，那些水到哪裡去了？水是生命要素，也是生物演化的原始舞台，要是火星過去有過大水，那麼，生命也曾萌發過嗎？去年聖誕節登陸火星失敗的英國探測車叫做「小獵犬號二世」，最能代表這個問題意識。
現代科學史上，「小獵犬號」與「生物演化」已經結下不解之緣，因為一八三一年到一八三六年，大學剛畢業的達爾文接受英國軍艦小獵犬號艦長的邀請，自費擔任艦長的「旅伴」，他可以到軍艦停泊的地方採集自然史標本，觀察地質現象。這趟旅程塑造了我們現在認得的達爾文－－他的物種原始理論的確發源於這趟環球之旅。
那麼，關於「火星上有過大水」這個推測，火星探測車必須發現什麼跡象，才能證實或否證？
六○年代、七○年代的火星任務，並沒有發現任何生物。此外，火星大氣不僅稀薄，成份也與地球明顯不同。這些都可當做直接證據，支持「火星上現在沒有生物」的結論。可是火星表面上過去有沒有大水？有沒有生物？就沒有直接證據了。即使地球上的科學問題，也面臨類似的困難，例如直到今天，世界上不信演化論的人仍然佔多數。
我們憑什麼確知某事？這個「知識問題」源自西方的蘇格拉底－柏拉圖傳統。柏拉圖對話錄中，《泰阿泰德》(Theaetetus)專門討論這個問題。在這本對話錄中，蘇格拉底自稱是「產婆」，專長是將別人的思路完整地接生出來。也就是說，蘇格拉底不只想知道你知道什麼，還要你原原本本地交代，你憑什麼認為自己知道。
令人困惑的是，蘇格拉底的接生行動，總是造成胎兒流產的後果。泰阿泰德（數學家，417-369 BC）經不起他的盤詰，最後不得不承認自己原先的想法不夠紮實。無知、偏見、誤會都讓人相信沒有確實根據的事物。
《泰阿泰德》讀來令人警惕又過癮。可是蘇格拉底式的「知識問題」，深刻之處絕不是常識意義的「無知、偏見、誤會」所能彰顯的。美國有人大力宣傳一九六九年阿姆斯壯登月的那一小步，是好萊塢式的騙局，就是一個例子。我們憑什麼相信那個叫做阿姆斯壯的人當時的確在月球表面漫步？同理，我們憑什麼相信科學家分析的火星地貌照片，大水沖蝕才是合理解釋？就算是吧，火星表面現在沒有水，我們憑什麼證實火星上過去奔流過湍急的大水呢？
有趣的是，古希臘人知道感官容易受欺矇，才崇拜數字，相信純理的世界，例如與孔子同時的畢達格拉斯。後來柏拉圖在《理想國》也揭露過，人類與宇宙實相並無直接接觸，必須推理，才能發現純淨的絕對理念。亞理斯多德「吾愛吾師，更愛真理」的名言，正是針對這類「只信腦筋，不信眼睛」的理論而發。而自文藝復興時代起，對感官知識的追求是現代科學發展的動力，時至今日，感官知識已是宣傳科學與基礎科學教育的核心概念。難怪火星探測車傳回的照片，代表確定的知識。
但是腦筋與眼睛的關係，從來不是二分法可以處理的。科學史上，可用來反駁亞理斯多德的例子似乎不少，例如日耳曼人克卜勒(1517-1630)、魏斯曼(1834-1914)都因為目力不佳，不是好的觀察者，卻有重要突破：克卜勒發現行星的軌道不是正圓形，而是橢圓形；魏斯曼發現生殖細胞必需進行減數分裂。
其實，克卜勒用來計算行星軌道的觀測資料，是丹麥人第谷(1546-1601)累積了三十八年的成果。而魏斯曼年輕時目力並不差，那時以顯微鏡進行細胞學研究的傳統已經形成，等到他目力衰退後，細胞分裂的過程早已深印腦海。也就是說，他們兩人的成就都源自感官印象，只不過一人用的是他人的印象，另一人用自己的印象。
對經驗資料加以抽象，是知識的起點，任何動物都不例外。人類獨特之處，在於我們幾乎完全生活在腦子以象徵符號創造的虛擬實境中，因而面對全新的認知問題。結果，以新經驗修正舊知識，需要智慧，有時更需要勇氣。
至於有意識地創造新的感官經驗、新的知識，正在火星上探測的「精神」號與「機會」號，能教我們的，不只是他們傳回的照片與科學數據吧。
{本文原載於中央日報副刊93.7.30}
「實踐」是將「知識」轉為「智慧」的關鍵
換個角度來說，有效應用「行為」，也能夠讓「自我」獲得極可觀的成長。
佛教界極富盛名的「証嚴法師」，他成立「慈濟功德會」，就是教導慈濟人以「實際的行動」幫助人，讓很多慈濟人踏上很有效的修行大道，像這樣「以行入」的精神，非常讓我欽佩。
我們往往有助人或修行的念頭、想法，或者也曾聽過一些概念、道理，如果，我們未能真正付諸「實踐」，這些念頭、想法、概念、道理，也不過是曇花一現的念頭、知識罷了；如果，我們能真正付諸實踐，則將遇到各種情境，有順利的，也有阻礙的，其影響因素有的來自外在客觀環境，有的則是來自自己內在種種的想法。
我們內在想法其實非常豐富而且多元，在實踐的過程，我們原先的念頭、知識，將遭遇自己其他各種想法的檢驗，如果，原先的念頭、知識能說服其他的想法，得到它們的支持，這便是「自我內在的整合」，對自己的成長頗有助益。
如果，其他的想法強過原先的念頭、知識，我們便會降低實踐的動力，甚至放棄原先的念頭，這就是傳統所說的「沒有恆心、毅力」。遇到這種狀況，只要我們懂得如何「自我內在協調」，就能有效地整合自己的內在，就能夠持續向前，同樣可以有助益於自己的成長。
只要如此持續「實踐」，我們原先的「知識」就不再只是抽象性的概念，而將變成活生生、極富生命力的「智慧」，宗教信仰如此，一般的學習也是如此。
佛教界極富盛名的「証嚴法師」，他成立「慈濟功德會」，就是教導慈濟人以「實際的行動」幫助人，讓很多慈濟人踏上很有效的修行大道，像這樣「以行入」的精神，非常讓我欽佩。
我們往往有助人或修行的念頭、想法，或者也曾聽過一些概念、道理，如果，我們未能真正付諸「實踐」，這些念頭、想法、概念、道理，也不過是曇花一現的念頭、知識罷了；如果，我們能真正付諸實踐，則將遇到各種情境，有順利的，也有阻礙的，其影響因素有的來自外在客觀環境，有的則是來自自己內在種種的想法。
我們內在想法其實非常豐富而且多元，在實踐的過程，我們原先的念頭、知識，將遭遇自己其他各種想法的檢驗，如果，原先的念頭、知識能說服其他的想法，得到它們的支持，這便是「自我內在的整合」，對自己的成長頗有助益。
如果，其他的想法強過原先的念頭、知識，我們便會降低實踐的動力，甚至放棄原先的念頭，這就是傳統所說的「沒有恆心、毅力」。遇到這種狀況，只要我們懂得如何「自我內在協調」，就能有效地整合自己的內在，就能夠持續向前，同樣可以有助益於自己的成長。
只要如此持續「實踐」，我們原先的「知識」就不再只是抽象性的概念，而將變成活生生、極富生命力的「智慧」，宗教信仰如此，一般的學習也是如此。
去哪裡找創意？
每個生意人或是行銷經理都需要有某種程度的創意，因為他們必須靠源源不斷的創意來吸引更多的顧客。並不是因為舊有的行銷方式是錯的，而是世界改變，我們也必須跟著改變！
當然有些時候，我們用光了我們的靈感，就像塊乾掉的南瓜般的枯竭！這時候我們多希望我們早已用光所有的行銷預算，好給自己藉口可以不用作任何事情！
但我們都知道，這不是個好方法！我們必須想些方法！我很認同，1988年「沙漠風暴」行動中，美軍統帥的諾曼‧施瓦茲卡夫將軍（Norman Schwarzkopf）所言，做出錯誤的決定比不做決定好！即時在行銷活動中你沒有獲得任何短期的顧客，但是起碼你將你的銷售訊息傳達出去了！更重要的是，你學習到些事情！即使你沒學習到什麼，它依然是個很值得的決定。
如果你正在尋找一些靈感，書本和網站是很好的靈感來源。對你的同事來說也是一樣的。誰說一定要名片上印著行銷的人才能有好主意？最近我和一間台灣很大的科技公司的分公司一起合作案子。就行銷這部份來說，能和他們的研發團隊一起工作是我們的榮幸。這些團隊中的每個人都有很強烈的直覺清楚了解誰是他們的客戶，客戶用什麼產品，和使用這些產品的原因。這些知識對於他們行銷團隊是很有價值的。既然他們可以從這些工程人員身上得到些好主意和意見，他們為何不把公司裡的這些人聚集起來做腦力激盪？給他們一些指引和線索，並且坐下來傾聽他們，你將得到一些你從未想過的好意見！
但是要記得，你沒必要完全遵守他們的忠告，但你必須感謝他們對你的意見所提出的見解。也許你所假設的立場並不是對的？你必須樂於敞開心扉來接受這個可能性！我很喜歡在網路上到處瀏覽，最近我發現社群和討論版是個分享意見和靈感的好地方！然後我發現了這個很可愛、而且非常具有啟發性的故事--The Mom & Pop Pizza Shop ( Mom&Pop比薩店）
這個故事是在說一個很令人玩味的情況：一個美國小城市（大約只有五到六萬人）裡面的小比薩店如何面對大型連鎖店（像是達美樂或必勝客）的入侵。從故事看來，這間小公司很懂得行銷的手法。當其他競爭對手刊出小篇幅的廣告，他們就刊登大廣告；當競爭對手只使用一個顏色來做廣告的時候，他們就用兩個顏色。想當然不必多說，在大型連鎖店的勢力尚未駐進城裡的海灘之前，這間Mom & Pop Pizza店佔領了這城市裡的大大小小所有活動！
現在，至少在美國，大部份做比薩的生意是經由外賣的方式來銷售。大部份的人們並無法記住他們喜愛的比薩餐廳的電話號碼以及菜色， 所以取而代之的人們會使用黃色電話簿來查詢電話號碼。 所以當強大的競爭者出現在市面上時，相形之下Mom&Pop比薩所使用的銷售策略就顯得無力而且無法有所發揮對抗強大對手所使用主動式的行銷方式: 尤其是在黃色電話簿上，對手強大的廣告佔去了大部份的版面，所以Mom&Pop比薩的外賣生意就此忽然地快速地消失在市場上。
所以很明顯的Mom&Pop比薩現在應該要做的是重新編制，重新整理並準備下一次的再出?，但是這些動作需要更多的資源以及選擇重要的時間點。 Mom&Pop比薩認為一定可以想出一個方法對抗對手或延緩對手強大的廣告策略並且正中下懷。進而給予自己更充裕的時間整裝待發。
所以你認為Mom&Pop比薩的解決方式是什麼呢？ 錢是無法解決問題的，再多的預算也無法和這種跨國性企業對抗，而且黃色電話簿上的廣告早己經印好以及發送出去了，所以最快Mom&Pop比薩想要刊登他們的廣告在黃色電話簿上也要等到12個月之後了，如果是你，你會怎麼做呢？
最後Mom&Pop比薩想出的方法其實相當簡單，那就是辦一個促銷活動！一個特別的促銷活動。 可以透過廣播、電視和印刷出版的方式宣傳這個促銷活動，他們開始了以下的廣告策略:
將黃色電話簿上達美樂或必勝客等大型廣告撕下，你就可以在Mom&Pop買比薩時可得到另一個額外的免費比薩！
不用說也知道，所有在電話亭、酒吧以及家中的黃色電話簿上的連鎖競爭對手們的廣告己被撕下來，這個策略也確時奏效了。並且給予Mom&Pop比薩有足夠的時間重新整合，他們替自己帶來了長?11個月的良好銷售成績而且經由此策略成功有效的移除了競爭對手在電話簿上的廣告。雖然這個策略也許牽涉到道德上的問題……但是你必須要承認… 這個策略很有創意吧！
你也許注意到比薩店的成功往往以熱衷地了解消費者的行為模式為基礎；他們能精確地指出競爭對手為什麼能如此迅速地成功佔領外帶的市場。但這個Mom&Pop比薩並不依賴國內的市場佔有率、品牌認知、產品品質或者甚至是他們最終的廣告預算而?到了頂端， 不是的，它們的成功是使一個廣告必須能扮演像一個足球守門員一樣，阻擋其他同質競爭者的進入
以這個例子來說，也許思考起來很簡單。畢竟Mom&Pop比薩還可以做很多其他的改變。 他們可以變換他們的產品及菜單；他們也可以再好好地重新裝潢他們的餐廳、讓它變得更體面。或者他們可以變更他們的招牌產品項目和市場訊息… 這些行動也許可以幫助一些人，但是這些些微的改變也許在了解消費者的顧慮之後也變得微不足道了。
像這樣的故事可許有可能不是真實的，但是誰在乎呢？ 重點是我確定我不會想到用如此的策略， 而且我打賭你也不會想到。 我個人認為這個故事很有趣而且很有啟示。 現在的我正坐在這裡好好地思考我可能遺漏了什麼樣較明顯的解決方法， 而我也想問問你， 你遺漏了些什麼嗎？
當然有些時候，我們用光了我們的靈感，就像塊乾掉的南瓜般的枯竭！這時候我們多希望我們早已用光所有的行銷預算，好給自己藉口可以不用作任何事情！
但我們都知道，這不是個好方法！我們必須想些方法！我很認同，1988年「沙漠風暴」行動中，美軍統帥的諾曼‧施瓦茲卡夫將軍（Norman Schwarzkopf）所言，做出錯誤的決定比不做決定好！即時在行銷活動中你沒有獲得任何短期的顧客，但是起碼你將你的銷售訊息傳達出去了！更重要的是，你學習到些事情！即使你沒學習到什麼，它依然是個很值得的決定。
如果你正在尋找一些靈感，書本和網站是很好的靈感來源。對你的同事來說也是一樣的。誰說一定要名片上印著行銷的人才能有好主意？最近我和一間台灣很大的科技公司的分公司一起合作案子。就行銷這部份來說，能和他們的研發團隊一起工作是我們的榮幸。這些團隊中的每個人都有很強烈的直覺清楚了解誰是他們的客戶，客戶用什麼產品，和使用這些產品的原因。這些知識對於他們行銷團隊是很有價值的。既然他們可以從這些工程人員身上得到些好主意和意見，他們為何不把公司裡的這些人聚集起來做腦力激盪？給他們一些指引和線索，並且坐下來傾聽他們，你將得到一些你從未想過的好意見！
但是要記得，你沒必要完全遵守他們的忠告，但你必須感謝他們對你的意見所提出的見解。也許你所假設的立場並不是對的？你必須樂於敞開心扉來接受這個可能性！我很喜歡在網路上到處瀏覽，最近我發現社群和討論版是個分享意見和靈感的好地方！然後我發現了這個很可愛、而且非常具有啟發性的故事--The Mom & Pop Pizza Shop ( Mom&Pop比薩店）
這個故事是在說一個很令人玩味的情況：一個美國小城市（大約只有五到六萬人）裡面的小比薩店如何面對大型連鎖店（像是達美樂或必勝客）的入侵。從故事看來，這間小公司很懂得行銷的手法。當其他競爭對手刊出小篇幅的廣告，他們就刊登大廣告；當競爭對手只使用一個顏色來做廣告的時候，他們就用兩個顏色。想當然不必多說，在大型連鎖店的勢力尚未駐進城裡的海灘之前，這間Mom & Pop Pizza店佔領了這城市裡的大大小小所有活動！
現在，至少在美國，大部份做比薩的生意是經由外賣的方式來銷售。大部份的人們並無法記住他們喜愛的比薩餐廳的電話號碼以及菜色， 所以取而代之的人們會使用黃色電話簿來查詢電話號碼。 所以當強大的競爭者出現在市面上時，相形之下Mom&Pop比薩所使用的銷售策略就顯得無力而且無法有所發揮對抗強大對手所使用主動式的行銷方式: 尤其是在黃色電話簿上，對手強大的廣告佔去了大部份的版面，所以Mom&Pop比薩的外賣生意就此忽然地快速地消失在市場上。
所以很明顯的Mom&Pop比薩現在應該要做的是重新編制，重新整理並準備下一次的再出?，但是這些動作需要更多的資源以及選擇重要的時間點。 Mom&Pop比薩認為一定可以想出一個方法對抗對手或延緩對手強大的廣告策略並且正中下懷。進而給予自己更充裕的時間整裝待發。
所以你認為Mom&Pop比薩的解決方式是什麼呢？ 錢是無法解決問題的，再多的預算也無法和這種跨國性企業對抗，而且黃色電話簿上的廣告早己經印好以及發送出去了，所以最快Mom&Pop比薩想要刊登他們的廣告在黃色電話簿上也要等到12個月之後了，如果是你，你會怎麼做呢？
最後Mom&Pop比薩想出的方法其實相當簡單，那就是辦一個促銷活動！一個特別的促銷活動。 可以透過廣播、電視和印刷出版的方式宣傳這個促銷活動，他們開始了以下的廣告策略:
將黃色電話簿上達美樂或必勝客等大型廣告撕下，你就可以在Mom&Pop買比薩時可得到另一個額外的免費比薩！
不用說也知道，所有在電話亭、酒吧以及家中的黃色電話簿上的連鎖競爭對手們的廣告己被撕下來，這個策略也確時奏效了。並且給予Mom&Pop比薩有足夠的時間重新整合，他們替自己帶來了長?11個月的良好銷售成績而且經由此策略成功有效的移除了競爭對手在電話簿上的廣告。雖然這個策略也許牽涉到道德上的問題……但是你必須要承認… 這個策略很有創意吧！
你也許注意到比薩店的成功往往以熱衷地了解消費者的行為模式為基礎；他們能精確地指出競爭對手為什麼能如此迅速地成功佔領外帶的市場。但這個Mom&Pop比薩並不依賴國內的市場佔有率、品牌認知、產品品質或者甚至是他們最終的廣告預算而?到了頂端， 不是的，它們的成功是使一個廣告必須能扮演像一個足球守門員一樣，阻擋其他同質競爭者的進入
以這個例子來說，也許思考起來很簡單。畢竟Mom&Pop比薩還可以做很多其他的改變。 他們可以變換他們的產品及菜單；他們也可以再好好地重新裝潢他們的餐廳、讓它變得更體面。或者他們可以變更他們的招牌產品項目和市場訊息… 這些行動也許可以幫助一些人，但是這些些微的改變也許在了解消費者的顧慮之後也變得微不足道了。
像這樣的故事可許有可能不是真實的，但是誰在乎呢？ 重點是我確定我不會想到用如此的策略， 而且我打賭你也不會想到。 我個人認為這個故事很有趣而且很有啟示。 現在的我正坐在這裡好好地思考我可能遺漏了什麼樣較明顯的解決方法， 而我也想問問你， 你遺漏了些什麼嗎？
ABCM作業基礎成本資訊的主要用途
當一家公司導入ABCM作業基礎成本管理制度並產生正確的成本資訊後，我們發現很多公司的管理部門並不會利用此可貴的資訊，進而使ABCM對公司的獲利及經營效能的貢獻大打折扣。依照過去成功應用ABCM的公司的經驗顯示，ABCM的主要用途如下：
一、ABCM主要的的特點是可以正確的計算成本，排除了傳統上錯誤的分攤機制產生對成本計算的扭曲。由於正確的成本計算，使得ABCM的成本資訊可用來協助策略的訂定，例如以正確的成本資訊協助定價策略，放棄無利可圖的市場及客戶。
二、管理當局也可以利用作業分析進行持續的改善以及降低無附加價值的作業，組織作業流程的再造等工作，而這些改善的工作除了可以提高公司的經營效能外，尚可成為有效的成本抑減手段。在這方面，ABCM所著重的不是計算真正的成本應該是多少，而是在於釐清成本發生的因果關係，也就是在找出成本發生的原因，透過這個作業合理嗎？這個作業有效率嗎？這個作業有附加價值嗎？的探討達到持續改造以提高經營效能的效果。
三、協助計畫或預測的功能，當ABCM的有關資源耗用及作業成本率的機制啟動以後，由於作業成本率在一定的攸關範圍內有相當的正確性，是用來作為企業模擬或預測未來的可靠的數據。因此ABCM可以用作為成本估計的方式，不論在對於訂單報價、自製或外購的決策、投資決策的判斷…等方面，ABCM都可以提供適當的協助。
然而種種的跡象顯示，ABCM很少用來作為控制支出的依據，也很少用來與標準比較作為差異分析的用途，所以就很少用來做事後分析的控制用途，這也許是因為ABC在作為預算的工具尚未普遍，因此尚未扮演傳統預算在控制功能上的角色。
一、ABCM主要的的特點是可以正確的計算成本，排除了傳統上錯誤的分攤機制產生對成本計算的扭曲。由於正確的成本計算，使得ABCM的成本資訊可用來協助策略的訂定，例如以正確的成本資訊協助定價策略，放棄無利可圖的市場及客戶。
二、管理當局也可以利用作業分析進行持續的改善以及降低無附加價值的作業，組織作業流程的再造等工作，而這些改善的工作除了可以提高公司的經營效能外，尚可成為有效的成本抑減手段。在這方面，ABCM所著重的不是計算真正的成本應該是多少，而是在於釐清成本發生的因果關係，也就是在找出成本發生的原因，透過這個作業合理嗎？這個作業有效率嗎？這個作業有附加價值嗎？的探討達到持續改造以提高經營效能的效果。
三、協助計畫或預測的功能，當ABCM的有關資源耗用及作業成本率的機制啟動以後，由於作業成本率在一定的攸關範圍內有相當的正確性，是用來作為企業模擬或預測未來的可靠的數據。因此ABCM可以用作為成本估計的方式，不論在對於訂單報價、自製或外購的決策、投資決策的判斷…等方面，ABCM都可以提供適當的協助。
然而種種的跡象顯示，ABCM很少用來作為控制支出的依據，也很少用來與標準比較作為差異分析的用途，所以就很少用來做事後分析的控制用途，這也許是因為ABC在作為預算的工具尚未普遍，因此尚未扮演傳統預算在控制功能上的角色。
不能相知，就無法相惜
燦坤集團15年換了20位總經理，去年正好被我遇上其中一位總經理，他跟我說：「老闆有錢，總經理有專業，誰聽誰？光這句話就先爭半天，雙方若沒有相知，當然就無法相惜，人才也會被當成垃圾」。
【專業易學，修為難煉】
有一位總經理即將被挖角，他來找我請教「該不該跳槽？要考慮哪些？」我說「專業能力難不倒你，但是跟老闆相處是最大的關鍵」；問題可能在老闆的固執、偏見、霸道，或是優柔寡斷、三心兩意、朝三暮四，讓總經理也無所適從。
但是我也經常發現具有專業能力的總經理，卻有一付很難以相處的個性，包括高傲自負、跋扈暴躁、不懂體貼部屬，把辦公室人際關係弄得烏煙瘴氣，而導致團隊無法順利整合，讓老闆「食之無味，棄之可惜」。
專業能力的培養就如同躲在實驗室的博士，他只要長年閉門苦讀，立誓臥薪嚐膽，就可能會是諾貝爾獎得主；但是要具有優職的「EQ修為」，從小到大需要跟成千上萬的人接觸，方能淬煉出圓滑融合的好個性、好智慧，乃何其容易！
【人非聖賢，豈有十全十美？】
很多總經理人才被挖角，是被看中了某些優點及特長，但是企業主在享用後，才發現「他也有缺點」，所以有點不悅，漸漸地由期望轉為失望，最後面臨分手；其實夫妻之間不也是一樣？人哪有十全十美的？有缺點也沒有什麼見不得人，不過是否「坦誠告知」？這一點比較重要。
曾經有一家知名企業，高薪挖了同業一位資深企劃經理，為了討好他就讓他擔任總經理，這位企劃高手沒料到總經理的工作真不少，常要看密密麻麻的帳冊，跟財務經理研究公司各部門預算，還要解決製造品質不良的問題，以及開不完的部門溝通會議….；最後把自己糟蹋的不成形象，落荒而逃。
一些老闆喜歡挖角找空降高手，真以為是「挖到寶」嗎？別認為他以前功績顯赫就能一樣為你帶來財富，這得要看你們八字合不合喔？
【別以為CEO可以解決一切難題】
許多老闆雖有決心引進專業經理人？若是企業現存「真正的癥結點」沒徹底解決，諸葛孔明再世都沒用，而且還導致好友反目，得不償失！因為問題不光是在有沒有好的「CEO」，甚至可能最大問題就是在「老闆」。
世界上也沒有全能的「CEO」，別對「CEO」寄望太深，企業管理有多重專業領域，包括人事管理、行銷、生產、財務、公關、法務、電腦化，也牽涉到人性關係的處理，專業可以用理性，但是人的問題必須注重柔和及感性，這才是管理者最難拿捏的部分。
若是勞資雙方同床異夢，等於沒有相知，也就是說「對企業願景，員工無法有共識」，究竟是資方沒說清楚講明白？還是資方根本就沒定位好？或是員工資質不夠好？老是教不懂學不會！如果企業老是讓員工無所適從，將帥均會東奔西跑「累死」沙場，而不是光榮的「戰死」。 （經營突破有效管理專題講座）
【專業易學，修為難煉】
有一位總經理即將被挖角，他來找我請教「該不該跳槽？要考慮哪些？」我說「專業能力難不倒你，但是跟老闆相處是最大的關鍵」；問題可能在老闆的固執、偏見、霸道，或是優柔寡斷、三心兩意、朝三暮四，讓總經理也無所適從。
但是我也經常發現具有專業能力的總經理，卻有一付很難以相處的個性，包括高傲自負、跋扈暴躁、不懂體貼部屬，把辦公室人際關係弄得烏煙瘴氣，而導致團隊無法順利整合，讓老闆「食之無味，棄之可惜」。
專業能力的培養就如同躲在實驗室的博士，他只要長年閉門苦讀，立誓臥薪嚐膽，就可能會是諾貝爾獎得主；但是要具有優職的「EQ修為」，從小到大需要跟成千上萬的人接觸，方能淬煉出圓滑融合的好個性、好智慧，乃何其容易！
【人非聖賢，豈有十全十美？】
很多總經理人才被挖角，是被看中了某些優點及特長，但是企業主在享用後，才發現「他也有缺點」，所以有點不悅，漸漸地由期望轉為失望，最後面臨分手；其實夫妻之間不也是一樣？人哪有十全十美的？有缺點也沒有什麼見不得人，不過是否「坦誠告知」？這一點比較重要。
曾經有一家知名企業，高薪挖了同業一位資深企劃經理，為了討好他就讓他擔任總經理，這位企劃高手沒料到總經理的工作真不少，常要看密密麻麻的帳冊，跟財務經理研究公司各部門預算，還要解決製造品質不良的問題，以及開不完的部門溝通會議….；最後把自己糟蹋的不成形象，落荒而逃。
一些老闆喜歡挖角找空降高手，真以為是「挖到寶」嗎？別認為他以前功績顯赫就能一樣為你帶來財富，這得要看你們八字合不合喔？
【別以為CEO可以解決一切難題】
許多老闆雖有決心引進專業經理人？若是企業現存「真正的癥結點」沒徹底解決，諸葛孔明再世都沒用，而且還導致好友反目，得不償失！因為問題不光是在有沒有好的「CEO」，甚至可能最大問題就是在「老闆」。
世界上也沒有全能的「CEO」，別對「CEO」寄望太深，企業管理有多重專業領域，包括人事管理、行銷、生產、財務、公關、法務、電腦化，也牽涉到人性關係的處理，專業可以用理性，但是人的問題必須注重柔和及感性，這才是管理者最難拿捏的部分。
若是勞資雙方同床異夢，等於沒有相知，也就是說「對企業願景，員工無法有共識」，究竟是資方沒說清楚講明白？還是資方根本就沒定位好？或是員工資質不夠好？老是教不懂學不會！如果企業老是讓員工無所適從，將帥均會東奔西跑「累死」沙場，而不是光榮的「戰死」。 （經營突破有效管理專題講座）
2004-10-28
省思-突破的開始
最近我聽到一個這樣的故事，有位先生養了一隻吉娃娃狗，小狗溫馴乖巧，但有天這隻被鄰居的大狗咬傷了， 鄰居立刻將牠抱來歸還主人，當主人心疼的伸出雙手要將小狗接過來的時候，沒想到牠竟突然攻擊主人，緊緊的一口咬住主人的手。
主人不但沒有生氣，反而對鄰居說：「牠咬我是因為牠受傷了。」
這是小狗在受傷時的本能反應，不是因為牠恨主人，而是為了自我防衛，以免再次受傷，此時主人若誤以為小狗是蓄意攻擊他，必會生氣，而使事情越弄越糟。
遷怒-餘怒未消的跡象：
有位父親下班回家，一進門就看到十多歲的女兒正在用他的工具修理東西，而工具散落一 地，使客廳凌亂不堪，他便不禁開始破口大罵，聰明的女兒在收拾乾淨後跑來擁抱他，然後問：「爸爸，你今天在辦公室裏一定遇到不愉快的事，是嗎？」
這位懂事的女孩瞭解老爸的怒氣不完全是針對她，而是他心裏面可能因為別的事受傷了，因此她沒有情緒反應， 反而能安慰爸爸，這是極大的智慧。
我們在生活中是否也常遇到類似的狀況？
例如： 孩子放學回來重重的把書包一摔，問他發生了甚麼事，他卻不禮貌的說： 「你好煩喔！」
太太問先生晚餐想吃甚麼，先生竟不客氣的說：「跟妳結婚這麼久了，我愛吃甚麼妳還不知道嗎？」
先生下班回來看到太太抱著孩子沮喪的坐在客廳裏，便過去關心的問：「心情不好嗎？」沒想到太太卻生氣的說：「你怎麼到現在才回來？」
關懷-療傷的最佳良藥
在這些情況中，若當事人都認為對方針對你在發脾氣，一定與迴避來拒絕對方。因為我們也受傷了，需要自我防衛。但如果我們能看到：他對我兇，是因為他受傷了， 事情就能比較正確的解決。
我們怎麼去面對一個心靈受傷的人呢？首先，他需要被瞭，被接納。
媽媽可以對孩子說：「你今天在學校受委屈了，來，告訴我發生了甚麼事。」
太太可以對發脾氣的先生說：「你心情不好，除了我之外，還有誰惹你生氣啊？」
而另外那位先生可以對沮喪的太太說：「一整天在家帶孩子真辛苦，妳希望我現在為妳做甚麼嗎？」
如此對方的情緒一定很快的能穩定下來，在感受到被瞭解與接納後，他甚至可能因剛才失禮的表現覺得內疚。
省思-突破的開始
羅馬書十二章廿節說：「你的仇敵若餓了，就給他吃，若渴了，就給他喝；因為你這樣的行為就是把炭火堆在他的頭。」何況我們的親人，絕非仇敵，我們豈不更應如此善待他們。
從另一個角度來看，當我們自己成為那個敏感、易怒、無理、情緒失控的人的時候，我們也應意識到其原因很可能是我們曾經受傷，而傷口尚未復原。就像有次我的腳趾受傷，家人從我身邊經過碰到了它，我痛得本能的大叫：「你為甚麼踩我？很痛唉！」把對方嚇了一跳，他是故意踩我嗎？絕不是。其實他只是碰了一下，也不是故意要傷害我。 但若沒有傷口，就算他踩到了，我都不會生氣。我又痛又叫是因為有個未復原的傷口存在，每當別人去碰它一下，或自己不小心踢到，就痛得生氣，也使對方不敢接近我。
心靈的傷口也是一樣，有位姊妹在電話中啜泣著對我說：「我覺得我快把我的孩子毀了，他們一點小小的錯誤，就會讓我氣得對他們怒吼，我知道我不該說那些難聽的話，但就是沒辦法控制......」
我對她說：「那是因為妳自己曾經受過很深的傷害，沒有完全被醫治，而他們碰到了妳的傷口。」這位姊妹的傷口是自卑感，不確定自己的價值，以致於當孩子表現不佳，她就覺得被否定了，憤怒只是被否定之後的本能反應。若我們能瞭解自己裏面尚待醫治或解決的問題，再正確的對症下藥，必能成為情緒穩定、別人喜歡接近的人。
我們也更能看清其實許多不快樂不是別人造成的，乃是自己的問題。
主人不但沒有生氣，反而對鄰居說：「牠咬我是因為牠受傷了。」
這是小狗在受傷時的本能反應，不是因為牠恨主人，而是為了自我防衛，以免再次受傷，此時主人若誤以為小狗是蓄意攻擊他，必會生氣，而使事情越弄越糟。
遷怒-餘怒未消的跡象：
有位父親下班回家，一進門就看到十多歲的女兒正在用他的工具修理東西，而工具散落一 地，使客廳凌亂不堪，他便不禁開始破口大罵，聰明的女兒在收拾乾淨後跑來擁抱他，然後問：「爸爸，你今天在辦公室裏一定遇到不愉快的事，是嗎？」
這位懂事的女孩瞭解老爸的怒氣不完全是針對她，而是他心裏面可能因為別的事受傷了，因此她沒有情緒反應， 反而能安慰爸爸，這是極大的智慧。
我們在生活中是否也常遇到類似的狀況？
例如： 孩子放學回來重重的把書包一摔，問他發生了甚麼事，他卻不禮貌的說： 「你好煩喔！」
太太問先生晚餐想吃甚麼，先生竟不客氣的說：「跟妳結婚這麼久了，我愛吃甚麼妳還不知道嗎？」
先生下班回來看到太太抱著孩子沮喪的坐在客廳裏，便過去關心的問：「心情不好嗎？」沒想到太太卻生氣的說：「你怎麼到現在才回來？」
關懷-療傷的最佳良藥
在這些情況中，若當事人都認為對方針對你在發脾氣，一定與迴避來拒絕對方。因為我們也受傷了，需要自我防衛。但如果我們能看到：他對我兇，是因為他受傷了， 事情就能比較正確的解決。
我們怎麼去面對一個心靈受傷的人呢？首先，他需要被瞭，被接納。
媽媽可以對孩子說：「你今天在學校受委屈了，來，告訴我發生了甚麼事。」
太太可以對發脾氣的先生說：「你心情不好，除了我之外，還有誰惹你生氣啊？」
而另外那位先生可以對沮喪的太太說：「一整天在家帶孩子真辛苦，妳希望我現在為妳做甚麼嗎？」
如此對方的情緒一定很快的能穩定下來，在感受到被瞭解與接納後，他甚至可能因剛才失禮的表現覺得內疚。
省思-突破的開始
羅馬書十二章廿節說：「你的仇敵若餓了，就給他吃，若渴了，就給他喝；因為你這樣的行為就是把炭火堆在他的頭。」何況我們的親人，絕非仇敵，我們豈不更應如此善待他們。
從另一個角度來看，當我們自己成為那個敏感、易怒、無理、情緒失控的人的時候，我們也應意識到其原因很可能是我們曾經受傷，而傷口尚未復原。就像有次我的腳趾受傷，家人從我身邊經過碰到了它，我痛得本能的大叫：「你為甚麼踩我？很痛唉！」把對方嚇了一跳，他是故意踩我嗎？絕不是。其實他只是碰了一下，也不是故意要傷害我。 但若沒有傷口，就算他踩到了，我都不會生氣。我又痛又叫是因為有個未復原的傷口存在，每當別人去碰它一下，或自己不小心踢到，就痛得生氣，也使對方不敢接近我。
心靈的傷口也是一樣，有位姊妹在電話中啜泣著對我說：「我覺得我快把我的孩子毀了，他們一點小小的錯誤，就會讓我氣得對他們怒吼，我知道我不該說那些難聽的話，但就是沒辦法控制......」
我對她說：「那是因為妳自己曾經受過很深的傷害，沒有完全被醫治，而他們碰到了妳的傷口。」這位姊妹的傷口是自卑感，不確定自己的價值，以致於當孩子表現不佳，她就覺得被否定了，憤怒只是被否定之後的本能反應。若我們能瞭解自己裏面尚待醫治或解決的問題，再正確的對症下藥，必能成為情緒穩定、別人喜歡接近的人。
我們也更能看清其實許多不快樂不是別人造成的，乃是自己的問題。
遺憾 和 後悔 你會選擇什麼呢?
遺憾 和 後悔 你會選擇什麼呢?
我選成長.....
後悔 和 遺憾 你會選擇什麼呢?
我選擇面對.........
假使有一件事，不做會遺憾，做了會後悔，你會如何？順其自然..假使有一個人，愛了會後悔，不愛會遺憾，妳會愛嗎？裝做沒這回事..似乎，選擇就是這麼一回事。曾經以為，生命中應該有一些事，是值得我們奮起直追的。那是什麼？是值得回味留存的愛情？還是象微肯定與前景的工作？是女性的最終依歸一家庭？抑或是那份總愁沒人了解的自我也許可以是快樂..也許可以是充實..也許可以是盡情享受捉模不定的未來.....就會有那麼一段時間，我們總是忙亂於愛情、忙碌於事業、忙命於家庭，忙慌於研愁，最後弄得自己暈頭轉向，狼狽不堪，然後，又會有那麼一天，某一根神經不對了，我們倏忽停下腳步，轉身回望，竟然，覺得一切索然無味。起初是心隨意走，後來只得跟著地球跑！日復一日,生活不就是這樣嗎?被人群推塞擁擠，因此不得不向前，每一步，或多或少，都有些勉強與不稅。如此循環迴轉，於是衍成了洞知未來的不可不為。有此繞口了，其實我的意思正如標題：假使有一件事，不做會遺憾，做了會後悔，你會如何？假使有一個人，愛了會後悔，不愛會遺憾，你會愛嗎？似乎，選擇就是這麼一回事。豈止選擇，人生也或是如此吧。遺憾與後悔，橫豎都得接受一個。一是遺憾，一是後悔，無論如何，都得選一，這就是知悉未來的不可不為。同樣的邏輯也可應用在愛情裡。不愛他，會遺憾，遺憾自己沒能成就一段時情；愛了他，會後悔，因為個性不合，因為了無結局，後悔自己衝動跳入，引火自焚，然後灼燒成傷，傷人傷己。我總想，追求事業與投入愛情，本應是美好的嚮往，怎會落入似是兩敗俱傷的局面？竟是去也不成，回也不成，兩頭都是缺憾。究竟是哪裡出了錯？是貪心嗎？還是狠心？貪心想要兩者得兼，結果最是傷人；狠心拋下一邊，卻是午夜夢迴，總難成眠。其實無心選擇，但卻必得承受事發的後果。我想，這就是人生吧！雖然有點無奈，有點倀然，但是暸解了，也就更能釋懷了，然後，安慰自己並且鼓勵他人，還是要好好快樂的活。這也是人生。
我選成長.....
後悔 和 遺憾 你會選擇什麼呢?
我選擇面對.........
假使有一件事，不做會遺憾，做了會後悔，你會如何？順其自然..假使有一個人，愛了會後悔，不愛會遺憾，妳會愛嗎？裝做沒這回事..似乎，選擇就是這麼一回事。曾經以為，生命中應該有一些事，是值得我們奮起直追的。那是什麼？是值得回味留存的愛情？還是象微肯定與前景的工作？是女性的最終依歸一家庭？抑或是那份總愁沒人了解的自我也許可以是快樂..也許可以是充實..也許可以是盡情享受捉模不定的未來.....就會有那麼一段時間，我們總是忙亂於愛情、忙碌於事業、忙命於家庭，忙慌於研愁，最後弄得自己暈頭轉向，狼狽不堪，然後，又會有那麼一天，某一根神經不對了，我們倏忽停下腳步，轉身回望，竟然，覺得一切索然無味。起初是心隨意走，後來只得跟著地球跑！日復一日,生活不就是這樣嗎?被人群推塞擁擠，因此不得不向前，每一步，或多或少，都有些勉強與不稅。如此循環迴轉，於是衍成了洞知未來的不可不為。有此繞口了，其實我的意思正如標題：假使有一件事，不做會遺憾，做了會後悔，你會如何？假使有一個人，愛了會後悔，不愛會遺憾，你會愛嗎？似乎，選擇就是這麼一回事。豈止選擇，人生也或是如此吧。遺憾與後悔，橫豎都得接受一個。一是遺憾，一是後悔，無論如何，都得選一，這就是知悉未來的不可不為。同樣的邏輯也可應用在愛情裡。不愛他，會遺憾，遺憾自己沒能成就一段時情；愛了他，會後悔，因為個性不合，因為了無結局，後悔自己衝動跳入，引火自焚，然後灼燒成傷，傷人傷己。我總想，追求事業與投入愛情，本應是美好的嚮往，怎會落入似是兩敗俱傷的局面？竟是去也不成，回也不成，兩頭都是缺憾。究竟是哪裡出了錯？是貪心嗎？還是狠心？貪心想要兩者得兼，結果最是傷人；狠心拋下一邊，卻是午夜夢迴，總難成眠。其實無心選擇，但卻必得承受事發的後果。我想，這就是人生吧！雖然有點無奈，有點倀然，但是暸解了，也就更能釋懷了，然後，安慰自己並且鼓勵他人，還是要好好快樂的活。這也是人生。
我們被自尊打了一巴掌
我們被自尊打了一巴掌一個陽光燦爛的午後，與朋友一同窩在家中看吳乙峰的紀錄片「豬師父阿旭」，片中，阿旭平靜中透著些陬L奈，敘述他如何寫信給他已互訂終身的女友，卻因女友弟弟惡作劇將信藏起來，而讓女友誤會他變心，他則以為女方心另有所繫而娶了他人，他相信也因為他曾發毒誓表示他若另娶他人將遭天譴而終於雙眼由明變盲。「唉！人與人之間為什麼要有誤會？」這個朋友的慨歎我十分明白，她前幾天才參加一個與她互相心儀已久的男子的婚禮。這名男子雖然幾年前初次見面就喜歡我朋友，卻因認為我朋友不會看上他而始終不敢表白，朋友則誤會他一定對她沒感覺也不敢表露，就怕一旦碰釘子會連朋友都做不成。直到前陣子，男方在相親後準備要結婚了，兩人去pub喝酒聊天，心情激動了些，彼此才透露情思。那天晚上，我就接到朋友的電話：「為什麼？為什麼？」朋友幽幽在電話那頭嘆氣，「有天我心情不好，打電話給他，他說他開完會後就打給我，結果沒有電話，我想，那就是他不在乎我的最好證明，結果原來是他打了，我的電話收訊不良，他沒留話，因為他覺得當時一定有別人在安慰我，不需要他！」能怎麼樣呢？我真的很希望能安慰她，但真的，能怎麼樣呢？生命的藤蔓往往不是我們 能決定生長方向的，會在何時以何種姿態與他人的藤蔓糾葛也不是我們能預料的，於是，一個不經意的轉身，兩株藤蔓就擦身而過分往兩片不同的土地上攀爬，終於，只能遙遙望。「如果，如果我早告訴他我對他的好感，現在與他走進結婚禮堂的會不會就是我？」我說：「你很難知道生命何時會對你開玩笑？！也害怕鼓起勇氣對他說後，你們還是只會是朋友，那麼還不如現在這樣，你知道有個人喜歡你，又不必擔心柴米油鹽來打破這個美感，那不是也滿好的？」朋友當時一片沈默，而現在，望著電視，朋友在問了「人與人間為什麼會有誤會」後，再度安靜不語。突然，朋友像想到了什麼似的，對著窗外微笑起來，而窗外，陽光依舊燦爛。人與人相處的道理不是就是如此嗎？！而且通常----越在乎的人，你反而越會對他產生誤會，越在乎的人，一犯錯反而越不能原諒他，越在乎的人，你反而對他會越不客氣，越在乎的人，你反而越會裝做不在乎。人就是這麼奇妙的！讀完這篇文章後，你(妳)是否覺得該把握當下，如果有你心儀的對象，你是否該勇敢向他表白呢？不然一個轉身，你和他可能就是擦肩而過的過客而已，而又多了一個遺憾罷了！事實上，人跟人相處真得很奧妙耶！你喜歡他，他不喜歡你你不喜歡他，他卻偏偏愛你如痴如狂當發現自已喜歡的人，也喜歡你時，那種愉快的心情，簡直有如飛上天一樣。但如發現自已喜歡的人，也喜歡你時，而彼此身旁另有他人時，那種心情也不是好受的哦！所以我覺得世上最幸福的人就是：能找到一個自已喜歡的人，而那個人也是真心的喜歡你哦！我想我們大家都該彼此努力吧！並且好好珍惜身邊的人，也就是你今生所要找的人哦！！
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